Warum verlieren Unternehmen eigentlich Kunden?

Viele Unternehmen wissen ziemlich genau, wie viele Neukunden sie gewinnen wollen.

Es gibt Ziele für neue Kontakte, Termine, Angebote und Abschlüsse. Der Vertrieb soll neue Kunden gewinnen und zusätzlichen Umsatz bringen.

Aber bei einer anderen Frage wird es häufig erstaunlich ruhig:

Warum kaufen bestehende Kunden eigentlich nicht wieder?

Natürlich gibt es dazu meistens Vermutungen.

Der Preis war zu hoch.

Der Wettbewerber war günstiger.

Der Kunde hatte keinen Bedarf mehr.

Der Außendienst hätte sich früher melden müssen.

Aber wissen wir das wirklich?

Oder erklären wir uns im Nachhinein nur, warum ein Kunde verschwunden ist?

Der Blick geht meistens nach vorne

Vertrieb ist stark auf neues Geschäft ausgerichtet.

Wie viele neue Leads haben wir?

Wie viele Termine wurden vereinbart?

Wie viele Angebote sind draußen?

Wie sieht die Pipeline aus?

Was kommt diesen Monat noch rein?

Das ist verständlich. Unternehmen brauchen neues Geschäft.

Problematisch wird es aber, wenn gleichzeitig hinten Kunden verloren gehen und niemand genauer hinschaut.

Dann entsteht ein Kreislauf.

Der Vertrieb gewinnt vorne einen neuen Kunden, während hinten ein bestehender Kunde nicht mehr bestellt.

Die Antwort darauf lautet dann häufig: Wir brauchen mehr Neukunden.

Also werden mehr Termine gefordert, mehr Angebote geschrieben und die Ziele erhöht.

Dabei wäre möglicherweise eine ganz andere Frage wichtiger:

Warum ist der bestehende Kunde überhaupt gegangen?

Ein verlorener Kunde ist nicht automatisch ein Vertriebsproblem

Wenn ein Kunde nicht wieder bestellt, landet das gedanklich schnell beim Vertrieb.

Der Außendienst hat sich zu wenig gekümmert.

Das kann stimmen.

Es gibt aber zahlreiche andere Möglichkeiten.

Vielleicht hat die Angebotserstellung regelmäßig zu lange gedauert.

Vielleicht wurden beim Verkauf Erwartungen geweckt, die später nicht erfüllt werden konnten.

Vielleicht gingen bei der Übergabe vom Außendienst zum Innendienst wichtige Informationen verloren.

Vielleicht wurde falsch geliefert.

Vielleicht funktionierte die Montage nicht.

Vielleicht musste der Kunde bei einer Reklamation mehrfach nachfragen.

Oder vielleicht fühlte sich nach dem Auftrag schlicht niemand mehr verantwortlich.

Aus Sicht des Kunden spielt es keine große Rolle, welche Abteilung den Fehler verursacht hat.

Er hat nicht beim Vertrieb, beim Innendienst oder beim Service gekauft.

Er hat bei einem Unternehmen gekauft.

Und mit diesem Unternehmen macht er seine Erfahrung.

Vertrieb ist größer als die Vertriebsabteilung

Genau deshalb halte ich es für problematisch, Vertrieb ausschließlich als Aufgabe der Mitarbeiter zu betrachten, die „Vertrieb“ auf ihrer Visitenkarte stehen haben.

Viele Menschen im Unternehmen beeinflussen die Kundenbeziehung.

Der Innendienst kommuniziert mit dem Kunden. Die Logistik liefert. Die Montage arbeitet beim Kunden vor Ort. Der Service löst Probleme. Die Buchhaltung verschickt Rechnungen.

An vielen dieser Stellen kann Vertrauen entstehen.

Und an genauso vielen Stellen kann Vertrauen verloren gehen.

Der Außendienst kann einen hervorragenden Job machen und trotzdem einen Kunden verlieren, wenn das Unternehmen das gegebene Versprechen anschließend nicht erfüllt.

Das macht die Ursachenanalyse schwieriger.

Aber genau deshalb ist sie wichtig.

Wissen Sie eigentlich, welche Kunden Sie verloren haben?

Bevor man nach den Gründen sucht, kommt noch eine viel einfachere Frage:

Wissen Sie überhaupt, welche Kunden nicht mehr kaufen?

Bei einem großen Kunden fällt das normalerweise auf.

Bei vielen kleineren Kunden möglicherweise nicht.

Ein Kunde bestellt normalerweise viermal im Jahr und plötzlich seit neun Monaten nicht mehr.

Wer bemerkt das?

Gibt es dafür eine Auswertung?

Wird der Außendienst darauf hingewiesen?

Fragt jemand beim Kunden nach?

Oder fällt es erst irgendwann zufällig auf?

Gerade bei Unternehmen mit vielen Bestandskunden kann auf diese Weise Umsatz verschwinden, ohne dass es einen einzelnen großen Vorfall gibt.

Hier ein Kunde weniger. Dort eine Bestellung weniger. Ein anderer Kunde reduziert langsam sein Volumen.

Jeder einzelne Fall erscheint zunächst unbedeutend.

In Summe kann daraus ein erhebliches Vertriebsproblem werden.

Die entscheidende Information bekommt man häufig nur vom Kunden

Zahlen können zeigen, dass ein Kunde weniger oder gar nicht mehr kauft.

Sie erklären aber nicht automatisch, warum.

Dafür muss man genauer hinschauen.

Was ist beim letzten Auftrag passiert?

Gab es Beschwerden?

Wie schnell wurde reagiert?

Gab es Probleme bei der Übergabe?

Wann hatte der Kunde zuletzt Kontakt mit dem Unternehmen?

Und manchmal hilft die einfachste Möglichkeit:

Den Kunden fragen.

Nicht jeder ehemalige Kunde wird antworten. Aber bereits einige ehrliche Gespräche können Muster sichtbar machen, die intern vorher niemand erkannt hat.

Mehr Druck auf den Vertrieb löst nicht jedes Vertriebsproblem

Wenn Umsätze zurückgehen, ist die schnelle Reaktion häufig naheliegend:

Der Vertrieb muss mehr machen.

Mehr telefonieren. Mehr besuchen. Mehr Angebote schreiben. Mehr nachfassen.

Das kann notwendig sein.

Wenn gleichzeitig aber vermeidbar Bestandskunden verloren gehen, behandelt man damit nur die Folge.

Der Außendienst muss dann ständig neue Kunden gewinnen, um die Verluste an anderer Stelle auszugleichen.

Das ist aufwendig und teuer.

Sinnvoller ist es, beide Seiten zu betrachten:

Wie gewinnen wir Kunden?

Und wie schaffen wir es, dass gute Kunden bleiben?

Nicht vermuten. Nachschauen.

Genau hier beginnt für mich eine Vertriebsanalyse.

Nicht mit der Annahme, dass der Außendienst besser verkaufen muss.

Sondern mit der Frage, wo im gesamten Ablauf Geschäft verloren geht.

Dafür muss man Zahlen betrachten, Abläufe nachvollziehen, mit den beteiligten Mitarbeitern sprechen und die Schnittstellen zwischen den Bereichen untersuchen.

Erst dann lässt sich beurteilen, wo tatsächlich Handlungsbedarf besteht.

Denn manchmal liegt ein Vertriebsproblem im Vertrieb.

Manchmal liegt es aber auch ganz woanders.

Und solange ein Unternehmen den Unterschied nicht kennt, besteht die Gefahr, am falschen Problem zu arbeiten.