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„Wir haben heute acht Außendienstmitarbeiter. Früher waren es fünf. Warum machen wir trotzdem weniger Umsatz?“ Diese Frage klingt zunächst widersprüchlich. Drei zusätzliche Verkäufer bedeuten schließlich mehr Kapazität im Vertrieb. Mehr Kunden können besucht, mehr Gespräche geführt und mehr Angebote erstellt werden. Zumindest theoretisch. Wenn der Umsatz trotz eines größeren Vertriebsteams sinkt, liegt die naheliegende Reaktion häufig darin, noch stärker auf einzelne Kennzahl

Viele Unternehmen wissen ziemlich genau, wie viele Neukunden sie gewinnen wollen. Es gibt Ziele für neue Kontakte, Termine, Angebote und Abschlüsse. Der Vertrieb soll neue Kunden gewinnen und zusätzlichen Umsatz bringen. Aber bei einer anderen Frage wird es häufig erstaunlich ruhig: Warum kaufen bestehende Kunden eigentlich nicht wieder? Natürlich gibt es dazu meistens Vermutungen. Der Preis war zu hoch. Der Wettbewerber war günstiger. Der Kunde hatte keinen Bedarf mehr. Der

Wenn über modernen Vertrieb gesprochen wird, entsteht manchmal der Eindruck, als hätte sich der Außendienst in den vergangenen 20 Jahren komplett verändert. Ich sehe das etwas anders. Natürlich haben sich die Werkzeuge verändert. Wir haben CRM-Systeme, LinkedIn, digitale Akquise, Videokonferenzen und deutlich mehr Daten über Kunden und Märkte. Aber die eigentliche Arbeit im Außendienst? Die ist erstaunlich ähnlich geblieben. Raus zum Kunden. Reden. Zuhören. Bedarf verstehen.

„Wir brauchen einen neuen Vertrieb.“ Diesen Satz habe ich in über 20 Jahren im Vertrieb immer wieder gehört. Fast nie war der Vertrieb allein das Problem. Der erste Reflex Wenn die Zahlen nicht stimmen, wird zuerst auf die Verkäufer geschaut. Neue Mitarbeiter, neues Training, neue Zielvorgaben. Der Vertrieb steht am Ende der Kette und bekommt deshalb als Erster die Schuld. Das ist verständlich. Es ist auch meistens falsch. Die Fragen, die zuerst gestellt werden sollten Bevor

Warum schlechte Leadqualität oft kein Vertriebsproblem ist „Wir haben diesen Monat 80 Leads generiert." „Wir haben diesen Monat 3 Abschlüsse erzielt." Solche Gespräche finden in vielen Unternehmen regelmäßig statt. Die Reaktion folgt oft unmittelbar: Der Blick richtet sich auf den Vertrieb. Warum wurden aus 80 Leads nur 3 Kunden? Die eigentliche Frage lautet jedoch: Waren diese 80 Leads überhaupt echte Verkaufschancen? Denn was nützt die größte Kontaktliste, wenn ein Großteil

Warum Nebensächlichkeiten zu Hauptthemen werden – und wie Führungskräfte das ändern können Ich habe einmal einen Geschäftsführer erlebt, der sich tagelang damit beschäftigt hat, ob sein Außendienst künftig „Gebietsleiter" oder einfach „Vertrieb" heißen soll. Gleichzeitig fehlten Leads. Marketing und Vertrieb arbeiteten aneinander vorbei. Die eigentlichen Herausforderungen des Unternehmens wurden durch diese Diskussion nicht kleiner. Sie gerieten lediglich in den Hintergrund.

„Wie läuft es aktuell im Vertrieb?" „Eigentlich ganz gut." So beginnen erstaunlich viele Gespräche. Und irgendwie klingt das auch immer plausibel. Nicht euphorisch, nicht alarmierend – irgendwo in der Mitte. Professionell entspannt. Das Problem: „Eigentlich ganz gut" ist keine Antwort. Es ist eine Stimmung. Was nach „eigentlich ganz gut" kommt Wenn man nachhakt, folgen Vermutungen. Der Markt ist schwierig. Die Kunden entscheiden langsamer. Die Preise sind zu hoch. Der Wettbew

Es gibt Sätze im Vertrieb, die klingen vernünftig, sind es aber nicht. „Darum kümmert sich der Service. Sie haben keine Zeit. Sie müssen verkaufen." Ich höre diesen Satz regelmäßig. In Gesprächen mit Vertriebsleitern, in Workshops, in Unternehmen, die stolz darauf sind, klare Prozesse zu haben. Ich verstehe die Logik. Arbeitsteilung. Spezialisierung. Effizienz. Der Verkäufer soll verkaufen, der Service soll servicen, und alle bleiben in ihrer Spur. Formal ist das richtig. Aus