Wer trägt die Schuld, wenn die Vertriebszahlen nicht stimmen?

„Wir brauchen einen neuen Vertrieb.“ Diesen Satz habe ich in über 20 Jahren im Vertrieb immer wieder gehört. Fast nie war der Vertrieb allein das Problem.

Der erste Reflex

Wenn die Zahlen nicht stimmen, wird zuerst auf die Verkäufer geschaut. Neue Mitarbeiter, neues Training, neue Zielvorgaben. Der Vertrieb steht am Ende

der Kette und bekommt deshalb als Erster die Schuld. Das ist verständlich. Es ist auch meistens falsch.

Die Fragen, die zuerst gestellt werden sollten

Bevor ich über Verkäufer spreche, stelle ich andere Fragen:

• Wie lange dauert ein Angebot, vom Erstkontakt bis zur Unterschrift?

• Wer entscheidet über Sonderpreise, und wie lange dauert diese Entscheidung?

• Wie viele eingehende Anfragen sind überhaupt qualifiziert?

• Wer ist verantwortlich, wenn ein Kunde mehrere Tage auf eine Rückmeldung wartet?

Jede dieser Fragen zeigt etwas anderes als eine Verkäuferschwäche. Sie zeigt, wie das Unternehmen um den Vertrieb herum aufgebaut ist. Ein Verkäufer kann ein exzellentes Gespräch führen und trotzdem den Auftrag verlieren, weil das Angebot drei Wochen in der internen Abstimmung liegt. Das ist kein Vertriebsproblem. Das ist ein Prozessproblem, das im Vertrieb sichtbar wird.

Vertrieb funktioniert nie losgelöst vom Unternehmen

Unklare Verantwortlichkeiten. Langsame Prozesse. Schlechte Übergaben zwischen Marketing und Vertrieb. Unterschiedliche Ziele zwischen den Abteilungen. All das bremst den Vertrieb aus, lange bevor ein Kunde überhaupt mit einem Verkäufer spricht.

Marketing liefert Leads nach Menge, der Vertrieb braucht Leads nach Qualität. Die Geschäftsführung will Wachstum, die Produktion kann die Liefertermine nicht halten, die im Angebot stehen. Der Vertrieb steht zwischen diesen Zielen und trägt am Ende die Verantwortung für ein Ergebnis, das er nur zum Teil beeinflussen kann.

Warum ich anders anfange

Genau deshalb beginne ich bei meinen Vertriebsanalysen nicht mit der Frage, wer verkauft. Ich beginne mit der Frage, welche Strukturen den Vertrieb erfolgreich machen oder eben ausbremsen. Erst wenn die Prozesse, Verantwortlichkeiten und Übergaben sauber sind, lässt sich beurteilen, ob tatsächlich ein Vertriebsproblem vorliegt. Alles andere ist Symptombehandlung.

Als externer Analyst habe ich dabei einen Vorteil: Ich sitze in keiner der beteiligten Abteilungen. Ich muss niemanden schonen und niemanden schützen. Die Analyse zeigt, was tatsächlich bremst, unabhängig davon, wo im Organigramm das Problem sitzt.

Wer bekommt bei euch zuerst die Schuld, wenn die Zahlen nicht stimmen? Der Vertrieb, oder sucht ihr nach der eigentlichen Ursache?